國企改革“雙百行動”自啟動以來，就肩負著推動“1+N”政策體系在基層國有企業落實落地的重任。

　　在“雙百行動”實施兩周年前夕，《國資報告》梳理了148家自啟動以來成績突出的“雙百企業”近46萬字的經驗案例材料，發現這些企業通過積極穩妥推進混改、完善治理結構、健全選人用人和激勵約束機制等一系列綜合改革舉措，有效激發全體員工活力，形成了良好改革勢頭，不少改革經驗也已經開始在企業集團內部及兄弟企業之間復制推廣。

　　從改革方法論的角度講，“雙百行動”實踐的頂層設計結合基層創新所積累的寶貴經驗，對于進一步深化國企改革，完善社會主義市場經濟體制，有著極為深遠的引領示范意義。

　　2020年7月1日出版的《國資報告》雜志第7期，刊發《“雙百行動”兩年考——從個體賦能到復制推廣》《工業類“雙百企業”：還原市場主體地位提升發展質量效益》《科技型“雙百企業”：厚植創新基石加速對標追趕》《“外向型”雙百企業：發揮“海外”特質對標創建一流》等四篇深度報道，通過梳理成績突出的“雙百企業”的經驗事例，復盤這些企業兩年來的成績單，深入挖掘“雙百企業”改革舉措的著力點，進一步推動改革最佳實踐的復制推廣。今天小新為您分享1篇主題報道和3篇附稿——

　　“雙百行動”兩年考

　　——從個體賦能到復制推廣

　　從單項試點到綜合性改革，自2018年8月啟動以來，國企改革“雙百行動”就肩負著推動“1+N”政策體系在基層國有企業落實落地的重任。在“雙百行動”實施之后，今年年初“科改示范行動”正式啟動，國企改革三年行動方案即將出臺，國企改革不斷推出新舉措，呈現新局面。

　　通過梳理148家(央企81家、地方國企67家)成績突出的“雙百企業”的經驗事例材料，我們希望復盤這些企業兩年來的成績單，以啟將來。

　　我們對46萬余字材料采用全文本詞頻分析，結合細致的篇章閱讀，詳盡挖掘“雙百企業”改革舉措的著力點。

　　分析結果顯示，“雙百企業”提及最多的改革舉措是機制變革，通過形成市場化機制，激發全體員工的活力；其次是調整激勵約束機制，讓員工“不用揚鞭自奮蹄”；頻次僅次于前兩者的是破解體制障礙，優化治理結構，給員工和企業賦能，讓員工成為企業“當家人”。更值得欣喜的是，不少企業集團已經將“雙百企業”的改革經驗在內部復制推廣，激活了“一池春水”。

　　1.重構選人用人機制 全員直面市場

　　去掉詞頻出現最高的“企業、公司、發展、改革、經營、管理、集團、工作”等相對抽象的詞匯，出現頻次最多的詞是員工(906次)、市場化(883次)、機制(875次)等。

　　這表明，148家“雙百企業”所關注的核心問題是機制問題，是如何完善激勵約束機制，提升員工活力的問題。當然這也和“雙百行動”所要求的目標有關，“五突破一加強”中有兩個目標提到了機制——市場化經營機制和激勵約束機制。

　　什么樣的機制能夠激發員工活力？最重要的還是真正實現干部能上能下、員工能進能出、收入能增能減。

　　疫情期間，中國石化賣菜引發熱議，賣菜的主體即是中石化易捷銷售有限公司。近期易捷公司一次性拿出總裁、副總裁、財務總監等5個高管崗位面向全社會進行公開選聘，一石激起千層浪，報名應聘總人數接近7000人。最終選定5名經營班子成員，總裁來自沃爾瑪，運營副總裁來自臺灣7-11，其他3人來自系統內。這3名班子成員全部簽訂《轉換身份協議》轉變為職業經理人，并將人事檔案委托第三方機構統一保管，實現了由身份管理向崗位管理的轉變。

　　同時，董事會采用書面契約的形式，與每一名經營班子簽訂協議，約定了聘任崗位、聘任期限、職責權限、目標任務、薪酬待遇、監督約束及其他責權利等事項；通過充分授權為經營班子“賦能”，通過明確目標、壓實責任、剛性考核，層層傳導壓力。

　　疫情期間，易捷公司經營班子帶領經營團隊，全力保障民生剛需物資供應，在220個地市約7000家便利店快速增加蔬菜生鮮銷售業務，累計銷售滯銷農產品2200噸。易捷總裁上陣推廣滯銷農產品，助力湖北經濟復蘇，1個月左右時間，易捷累計銷售湖北農產品6000余萬元。

　　自2018年以來，中車株洲電力機車研究所有限公司通過競爭上崗方式選拔的職業經理人占比已超過60%。通過公開選拔，共有100余位職業經理人獲聘上崗。在市場化選聘方面，設立對標市場的崗位條件，實施“競聘上崗”和“總經理組閣”的試點。在差異化薪酬方面，構建職業經理人年度考核的360度評價模式，2018年起全面推行284位職業經理人強制排序，分A、B、C三個等級，C等級年薪核減15%-20%，同一層級經理人薪酬最高者是最低者倍數的1.55倍，30人次受到扣減績效年薪、誡勉談話等處罰，另有6位因末尾被強制退出，實現了經理人能上能下。

　　市場競爭壓力日益加大的新形勢下，傳統選人用人方式和激勵約束機制難以適應市場競爭的需要。職業經理人改革成為廣汽集團體制機制改革突破的重要內容。

　　廣汽集團建立了科學的職業經理人的選聘標準和選聘程序，通過政治素質、職業操守、職業化能力，業績表現等幾個維度，全方位評估候選人能力。對職業經理人實行動態管理，定期考核評價，構建科學合理的激勵約束機制，探索“一人一方案”、“一人一指標”的差異化績效指標管理體系。

　　除職業經理人以外，競聘上崗也在很多企業全員鋪開。

　　作為一家技術密集型的輕資產公司，中海油安全技術服務有限公司認為人才是公司競爭力的根本所在。公司開展“去行政化”改革，實現崗位、職級和行政干部身份脫鉤，對崗位實行選拔聘任。全面推行公開競聘上崗，上至干部、下至員工，共700余人通過競聘走上崗位，未競聘上崗人員進入創業中心待崗，再培訓、再上崗，實現內部人員合理流動。

　　北新集團建材股份有限公司全面啟動市場化選人用人改革，實施“全體起立、全員競聘”，而且不設年齡、資歷、學歷、職級的門檻，既防止已經在位的干部混日子，也防止能干的人才被擋住埋沒。截至2019年，公司在管理類、營銷類、生產類等66個崗位陸續推行了崗位競聘。

　　西北永新集團充分利用網絡社交平臺，助力企業改革。通過小鵝通、騰訊直播、抖音、快手等4個直播平臺，公司全程14小時直播集團干部競聘上崗活動，數萬人在線觀看、參與互動，競聘活動達到了公開、公平、平等擇優、監督、宣傳的效果。

　　2.調整激勵約束機制 層層傳導壓力

　　統計分析發現，薪酬(771次)、考核(613次)等的詞頻僅次于機制、員工等詞。這或許能說明，選好人之后，如何管理員工，留住人才，讓員工有更多獲得感，“不用揚鞭自奮蹄”，是企業普遍關心并著力解決的問題。

　　昆侖能源有限公司取消內設科室，將360個編制梳理為262個崗位。通過建立崗位評估系統模型，使用因素計點法工具，從2個類別的7個因素15個維度對每個崗位進行科學量化評估，機關262個崗位共分為6個類別、11個層級、24個薪金等級。改革實現了崗位價值分析定量化，崗位分類與行政級別脫鉤，原有行政級別納入檔案管理不與待遇掛鉤。各類員工不再區分合同化、市場化身份，統一薪酬待遇和晉升渠道。

　　在崗位績效考核中，機關部門和員工年度績效考核強制分布在A、B、C和D四個等級，若為D級，則先降級再培訓，直至劣汰出機關或解除勞動關系。同時，將績效考核結果作為崗位晉升的主要條件，設計了直升通道，允許優秀員工憑業績跨崗位層級跳躍式發展，優秀員工最快可以7年內從助理主辦晉升到高級經理。

　　中國石化潤滑油有限公司改革工資總額分配模式，將直屬單位100%工資總額與核心經營指標完成情況直接掛鉤，并事先明確增量增效薪酬獎勵標準及相應的欠量欠效薪酬扣罰標準，真正實現薪酬兌現可預期、能量化。

　　中層干部薪酬與業績掛鉤，形成了經營目標與薪酬管理的“雙契約”，量效目標綜合完成率超過100%的，按超出比例量化薪酬激勵的比例，上不封頂。員工收入與個人績效緊密掛鉤，建立聯“量”計酬的機制，鼓勵主動減員，一人多崗，上不封頂。隨著聯量計酬的推進，員工在生產經營淡旺季的收入正發生明顯變化，與市場聯動、與企業經營聯動大為增強，多勞多得、能增能減已被基層一線崗位廣泛接受。

　　東方航空物流股份有限公司構建“一人一薪、易崗易薪”的市場化薪酬體系，強化績效考核與薪酬分配聯動，2018年度營銷崗位業績最優者的浮動薪酬是最差者的3倍。在人工成本總額范圍內，給予業務單位薪酬分配自主權，在部分崗位試行“上不封頂、下不保底”的浮動薪酬考核機制。東航物流全體員工(包括經理層)與公司簽訂完全市場化的勞動合同和崗位聘用協議，明確約定工作職責和績效要求，徹底告別傳統的所謂“東航身份”，同時687名不愿轉換身份的員工得到合理安置。

　　激勵約束不僅體現在工資待遇的差異化調整，而且體現在捆綁了業績的獎勵制度。

　　華電重工股份有限公司分類實施精準化考核激勵。比如，針對市場營銷人員，將銷售獎勵與銷售利潤、個人貢獻度和回款等直接關聯，加大銷售獎激勵力度，2019年新簽合同額首次突破百億，創歷史最好水平。針對設計人員，實施技術工時制和設計優化管理，自“雙百行動”改革以來，在僅增加工資總額383萬元的情況下，節省設計費用約6312萬元，設計優化節約工程費用約4713萬元。

　　萬華化學集團股份有限公司創新激勵措施，自主開發的新產品，成果轉化盈利后連續5年按凈利潤15%提取科研獎金；對現有工業化裝置工藝改進，一年內產生的效益按30%提取獎金。對長周期戰略性研發項目實行階段性獎勵等。

　　人才是企業重要的核心競爭力之一。除了工資待遇激勵，中長期的激勵機制更能形成員工和公司利益的“強捆綁”。要做到這一點，更有賴于體制層面的變革。

　　3.優化治理結構 破解體制障礙

　　一家企業沒有成為真正獨立的市場主體，則前述全員直面市場，層層傳導壓力就沒了動力源。員工個體賦能的前提，是對所在企業的賦能。

　　詞頻分析表明，與體制變革相關的董事會(537次)、股權(442次)、混合所有制(275次)等詞匯排名也較為靠前。148家企業材料中，僅董事會一詞就出現了537次，表明很多“雙百企業”的綜合改革都涉及到了法人治理結構的調整優化。

　　對國企來說，要形成運轉高效、有效制衡的法人治理結構，一些企業選擇的做法是完成混改，以混促改。

　　南方電網綜合能源股份有限公司成立之初，8家股東均為國有企業，其中，南方電網及其下屬公司占股76.5%。在該股權結構下，國有資本的放大功能有限，且一股獨大，不利于構建有效制衡的法人治理結構。公司通過“系統內股權劃轉—股東同比例增資—引戰增資—整體上市”的“四步走”策略，在股權多元化與混合所有制改革方面取得了有效突破。

　　2019年9月，公司完成股改，召開了股份公司創立大會暨第一次股東大會、董事會、監事會，對照上市公司標準選舉了新一屆董監高，設立了董事會戰略與投資委員會等4個專門委員會，并建立了以公司章程為基礎的法人治理制度體系。在董事會、監事會的組建中，公司減少了控股股東4個董事席位和1個監事席位，增加了3個獨立董事席位，向引入的兩家新股東各釋放了1個董事和1個監事席位，推動非公有資本股東積極參與公司治理，形成了定位清晰、權責對等、運轉協調、制衡有效的法人治理結構。

　　公司還推動黨建工作在企業經營中常態化開展，建立黨支部參與重要事項研究討論，經營班子負責人向所在支部報告重點工作等情況的工作機制。實施黨建與經營業績“雙A制”考核，將考核結果與組織績效、個人績效、干部調整掛鉤，實施末位約談，使黨建工作成為從“軟指標”變成“硬約束”。

　　湖南省電力設計院有限公司是中國能建所屬三級子企業。完成混改后，以完善治理為牽引，湖南省電力設計院明晰了黨委會、股東會、董事會、監事會、經理層的權責邊界。董事會層面，董事會由7名成員組成，國資股東占3席，湘投控股、三峽資本、中天科技、員工持股平臺各占1席；實行決議一人一票制，累計票數超過1/2即可行使否決權。混改后，中國能建及時更新管理事項清單，明晰對湖南院的治理和管控邊界，賦予董事會主業投資、機構管理、關聯交易、資產處置、選人用人、薪酬分配等事項自主決策權，有效做實董事會核心職權。

　　相較而言，地方國企在集團層面混改方面步子邁得更快。

　　身處傳統零售業，重慶商社(集團)有限公司機制不活，債務沉重，面臨發展困境。重慶市決定以增資擴股的方式在集團層面引入戰略投資者。2019年2月，混改在產交所經三輪競價成交。最終，重慶商社集團由重慶市國資委持股100%，變更為重慶市國資委持股45%、物美集團持股45%、步步高集團持股10%，無任何一個股東能夠單獨實現對公司的實際控制。

　　完成混改后，重慶商社集團不再作為市屬國有重點企業管理，由重慶市國資委、物美集團、步步高集團按照股權比例派駐董監事共同治理，黨組織關系轉入公司注冊地非公工委管理。集團和骨干子企業19名領導班子成員全部放棄原國有企業領導干部身份，參與混改后的公司市場化選聘和考核。

　　混改后，重慶商社集團正式啟動員工持股計劃，建立創業合伙分享機制，持續深化團隊跟投、定額承包等多種激勵措施，實現“人人都是創業者”，充分激發公司員工二次創業熱情。

　　雙星是一家具有99年歷史的國有橡膠企業，2008年全面轉行到輪胎產業。2020年公司以實施集團層面混改為突破口，解決制約雙星發展所需的技術、資金和市場等關鍵資源，爭取把雙星打造成全生命周期管理和全產業鏈競爭力的世界一流企業。

　　2020年4月，雙星集團混改正式掛牌，同步實施職工入股。2020年7月16日，雙星集團混改正式簽約，成功引入三家戰略投資者。此次混改不僅引入資金，更重要的是引入了支持雙星實施新戰略、打造千億級企業的關鍵資源。

　　混改完成后，雙星集團將參照先進企業的做法，由董事會決定以超額利潤提成、期權、虛擬股權或者其他激勵機制等方式對員工進行激勵，以充分調動員工的積極性。

　　4.釋放人才價值 做企業“當家人”

　　在個體價值崛起的時代，員工成為企業“當家人”，可以釋放出巨大的活力。

　　混改完成后，東方航空物流股份有限公司實現了核心員工與企業深度捆綁。按照戰略投資者的要求，公司對管理層確定了“硬性”持股標準，由管理層自愿通過房屋抵押、連帶責任擔保等方式“傾囊入股”，實現“全心當家”。核心員工通過產權交易所以增資入股的方式實現持股，投前估值較凈資產評估值溢價27.4%，實際入股價格較凈資產評估值溢價58.3%。東航物流在員工持股方案中制定了詳細的股權分配、流轉和退出條款，2017年底完成157名核心員工持股工作，并預留了部分股權用于公司未來引進及晉升人才。

　　中國國新基金管理有限公司基金業務探索建立了“五個捆綁”機制，進一步優化基金業務的激勵約束機制。“五個捆綁”包括股權、運營成本、跟投、超額收益遞延以及退出收益捆綁。這一機制在基金管理團隊和基金間建立了充分的利益共享和風險共擔，將團隊個人利益與基金整體利益進行了深度掛鉤，有效平衡了國資監管與市場化要求，使團隊與基金真正形成了事業共同體。

　　對于新發展的具有風險性的新產業，雙星集團設立初期即引進戰略投資者并試點員工持股，充分利用戰投的資金、技術優勢，推動企業實現長足發展。廢舊輪胎被稱為“黑色污染”，“吃干榨凈”一直是行業的世界性難題。為了破解這一難題，雙星成立了專門的業務公司和經營團隊，動員主要高級管理人員和核心團隊積極通過員工持股平臺入股(占比30%)，并引進了戰略投資者(占比10%)。通過整合全球專家資源和幾年的大膽創新、嘗試，已開發出填補全球空白的廢舊輪胎綠色裂解技術和裝備，實現了廢舊輪胎循環利用的“零污染、零排放、零殘留、全利用”。

　　作為一家高新技術企業，人才機制和科技創新是企業競爭力的決定性因素。為打通制約企業發展的技術瓶頸，建立吸納利用外部人才的新機制，西安西電電力系統有限公司與國內優秀技術團隊合作，采取“現金+期權”的方式積極開展員工持股。

　　圍繞發展目標，西電電力系統和外部科技人員團隊協商確定科技創新預期目標，在此基礎上，由企業現金出資70%股權+科技人員30%股權(以科技創新目標為標的的期權)共同設立科技型子企業。子企業設立后，外部科技人員全部進入子企業工作。在預期科技創新目標實現后，由子企業向科技人員兌現現金獎勵，獎金全部用于科技人員實繳注冊資本，實現科技人員持股。

　　新的合資合作方式設立的子企業，建立了規范的法人治理結構，落實了董事會授權，既確保子企業運作符合整體戰略規劃，又確保子企業具有小微高新技術企業的機制活力。

　　同樣，針對高技術壁壘的技術創新項目，中化國際(控股)股份有限公司也實施了技術入股。公司打破傳統技術買斷和授權的合作思路，吸引外部團隊以技術入股參與項目，既減少了初期資本支出，又促進了技術團隊與項目目標長期統一。目前已通過技術入股形式引入多項國內外先進技術，包括專利14項，專有技術46項，有力推動公司快速切入膜材料、高性能芳綸纖維、鋰電池正極材料等市場，為未來發展提供新的業績增長點。

　　5.投石問路 激活一池春水

　　以上述企業為代表的“雙百企業”，給員工和企業賦能，傳導了市場壓力，激發了人的活力和動力，充分調動了各類人才干事創業的積極性，全面提升了市場競爭力。

　　不過，如果單純談400多家企業的成績，就看低了推行此項改革的深意。

　　從改革方法論的角度講，“雙百行動”實踐的頂層設計結合基層創新積累的經驗，對于進一步深化國企改革，完善社會主義市場經濟體制，有著更為深遠的突破意義。

　　搜索關鍵詞可以發現，推廣改革經驗已經在不少企業漸次展開了。

　　中國儲備棉管理有限公司法人治理結構的完善，為中儲糧系統其他專業化子公司完善法人治理提供了可復制可推廣的模式。

　　西電電力系統通過打激勵組合拳，建立科技型企業人力資源新機制，實現科技創新對市場的快速反應，為西電集團先行摸索出了一條可推廣可復制的改革路徑。

　　中國核工業二三建設有限公司將在多個新開工民用項目復制推廣模擬股份制，提高全體參股人員的積極性、責任心、成本意識、風險管控意識。

　　中國國新基金板塊圍繞基金投資業務“募投管退”全流程，以及“前中后臺”職能分工，形成了全流程運營管理制度體系及報告體系，形成了可借鑒、可推廣、可復制的有效模式，逐步形成了國新系基金的“軟實力”。

　　中海油安全技術服務有限公司為推進中國海油改革探索出了一條成功之路，為后續改革提供了鮮活經驗。集團授權體制改革進一步推廣至第二批改革單位，以職業經理人制度為參照，進一步推動契約化、任期制改革方案落地。海油發展總結安技服公司改革經驗，推廣實施職業經理人機制及用工授權管理，并啟動上市公司股權激勵方案實施工作。

　　廣汽集團積極將職業經理人相關經驗復制推廣到部分下屬投資企業，加大市場化選聘的高管比例，自上而下持續釋放企業活力，并為在投資企業全面推行職業經理人制度積累經驗、創造條件。

　　投石問路，激活一池春水，“雙百企業”的獨特作用或在于此。

　　附稿一

　　工業類“雙百企業”：

　　還原市場主體地位

　　提升發展質量效益

　　工業是立國之本，推動工業企業加快改革發展，是振興實體經濟的關鍵。不少工業類“雙百企業”通過完善市場化的經營機制、選人用人機制和激勵約束機制，進一步提升了發展質量和效益。

　　1.還原市場主體地位

　　中鹽集團是我國鹽行業的龍頭企業，世界第二大鹽業企業，鹽的產銷量居亞洲第一，世界第二。在鹽業體制改革的時代背景下，中鹽集團以中國鹽業股份有限公司為平臺，圍繞核心主業實施混改。公司劃出中鹽股份化工資產和其他非鹽業務，以上市公司蘭太實業為平臺進行資產重組，打造優秀化工企業。

　　同時，精心篩選，引入三類戰投。第一類是廣東鹽業、重慶化醫等鹽行業企業，有利于形成行業聯合和業務互補；第二類是廣東溫氏集團、陜西石羊集團等跨行業企業，有利于商業模式相互借鑒，渠道資源實現共享；第三類是國新央企運營基金、建信信托等戰略性財務投資者，有利于完善公司治理，支撐財務資源和戰略發展。通過采用場內交易、市場定價的市場化方式，最終共13家戰略投資者完成投資決策進場摘牌，總投資額約30.61億元，合計持股比例約為31.57%。在混改同時，中鹽集團及中鹽股份與廣東、廣西、重慶、江西、浙江、安徽、天津、山西等多個省市鹽業公司開展合作洽談，對部分省市鹽業公司實施了并購重組。

　　混改和鹽改相融合，加快行業重組和結構調整，集聚了各類資本優勢，優化了行業發展生態，食鹽市場占有率由2018年的28.2%進一步提高至31.8%。

　　“混”是為了“改”，還原企業市場主體地位，真正提升發展質量和效益。

　　金川集團股份有限公司全面推行子公司自主經營、自負盈虧、自擔風險、自我約束、自我發展的“五自”經營機制，對二級單位、分公司等非法人主體，比照子公司運營，并積極實施公司制改造推向市場，進一步增強發展活力。

　　同時，金川集團重塑集團職能，強化了集團總部戰略決策、資源配置、資產運營、風險管控和服務保障，將原來集團負責的具體生產經營職能徹底下放到各業務板塊，推進集團管控由集權型分級控制向戰略型分權配置轉變。下移核算業務，將與經營和成本密切相關的核算業務全部下移，真實反映各主體經營水平及經營成果，使企業回歸到“居家過日子”的本源。

　　海南天然橡膠集團股份有限公司明晰管控邊界，按照業務類別對子公司分類授權。在薪酬方面，由總部核定總額，具體分配方案按照子公司章程或相關制度執行，報總部備案。在人事方面，二級企業績效責任人擁有所在企業領導班子副職人員的任免提名權。在投資計劃方面，總部審定二級企業的年度投資計劃，子公司根據計劃執行。此外，給予經營業績良好且內控評價報告無重大缺陷的二級公司特別授權，特別授權一年一定，一企一策，不受基本授權的限制。

　　2.職業化 市場化

　　改革之前，長春一汽富維汽車零部件股份有限公司是中國一汽的控股子公司。企業在發展中面臨股權多元化作用不明顯、治理結構不完善、激勵機制不完善等問題。

　　富維公司深化經理層成員任期制和契約化管理，打破了原有的國有企業行政管理序列，取消了原一汽集團處級領導及高級經理助理等行政級別，建立了以崗位價值評估為基礎，以績效結果為導向的薪酬分配體系。同時，對標市場薪酬水平建立薪酬基本架構，使薪酬水平具有外部市場競爭力，通過提升浮動工資比例設置(薪酬固浮比設定為3:7)，將浮動薪酬與績效及核心KPI指標緊密掛鉤，實現薪酬分配差異化。

　　2019年4月8日，公司正式實施《高級管理人員薪酬績效管理制度》，實施當月就有三名經理人員月度獎金為0，增強了經理人員的危機感，使大家切實地意識到，要想提升收入必須干好事業。

　　北新集團建材股份有限公司全面啟動市場化選人用人機制改革，實施“全體起立、全員競聘”，而且不設年齡、資歷、學歷、職級的門檻，既防止已經在位的干部混日子，也防止能干的人才被擋住埋沒。

　　截至2019年，公司在管理類、營銷類、生產類等66個崗位陸續推行了崗位競聘，包括區域公司總經理/副總經理、分子公司總經理/副總經理、海外項目項目經理/項目副經理、石膏板廠廠長/副廠長等重量級崗位，共有302人參與崗位競聘，促進人盡其才的合理配置。

　　天津中新藥業集團股份有限公司在多個層級以職業化為抓手，深化市場化經營機制。推行公司經營層高管職業經理人，2019年公開選聘中新藥業總經理1名、副總經理5名。2020年對職業經理人設置了非常具有挑戰性的指標，公司最核心的工業企業的銷售收入同比增幅達到18%。

　　中新藥業所屬15家企業經營層崗位進行選聘，最終確定了52名職業經理人，已于2019年12月正式到崗。選聘中，有11人從一般管理崗位聘任為所屬企業職業經理人，有3人沒有競聘成功，被解除領導職務或進行崗位調整，按照崗變薪變的原則，重新核定收入待遇。

　　此外，實施公司本部行政中層市場化選聘。對公司本部11個行政部室的20個崗位進行市場化選聘，已于2020年4月完成了選聘工作。

　　3.獎的清楚 罰的明白

　　與國際一流品牌相比，中國石化潤滑油有限公司認為自身在市場化機制、科技創新能力、產業一體化優勢等方面存有較大差距，必須加快內部改革，優先解決人均收入偏低、用工總量偏多、內生動力不足、運行效率不高等問題。

　　因此，在入選“雙百企業”后，中國石化潤滑油有限公司首先就抓住內部分配這個突破口，全面推進內部激勵約束機制改革。

　　秉承“不動存量就不是真改革”的理念，中國石化潤滑油有限公司從“單位實體、領導干部、員工隊伍”三個維度，系統推進激勵約束機制改革。

　　公司改革直屬單位工資總額分配模式，打破了之前綜合各單位考核得分及分差情況進行薪酬分配的做法。將直屬單位100%工資總額與核心經營指標完成情況直接掛鉤，并事先明確增量增效薪酬獎勵標準及相應的欠量欠效薪酬扣罰標準，真正實現薪酬兌現可預期、能量化，讓直屬單位體會到“獎的清楚，罰的明白”。

　　對于中層干部，公司明確經營業績與領導人員薪酬的聯動機制，能增能減，在每年初簽訂的績效考核責任書中，不僅明確了量效等核心指標、合規管理等約束性指標，更明確了領導干部收入與單位經營業績的掛鉤關系，形成了經營目標與薪酬管理的“雙契約”。2018年，績效最優的中層干部，當年薪酬兌現較正常基準薪酬增長了61.4%，而績效最差的中層干部，僅獲得個人年度基準薪酬的60%，兌現的比例差為2.7：1。

　　對于全體員工，建立員工收入與個人績效緊密掛鉤、聯“量”計酬的機制:對于銷售崗位，實行“最低工資+業績提成”的考核分配模式；對于科研人員，實行“崗位薪酬+課題薪酬+量效提成”的薪酬模式，關聯市場轉化情況，按新產品轉化利潤進行提成獎勵；技術支持崗位，實行“銷量考核+過程考核+重點項目”的模式，主要關注龍頭客戶銷量完成率；對于生產操作崗位，大力推廣計件工資制，對于有一定技術含量要求的崗位，實行崗位工資+工作量計酬。鼓勵主動減員，一人多崗，多勞多得，上不封頂。

　　改革后，在同一單位，銷售人員收入可相差數倍以上，主要取決于所負責客戶銷量、毛利達成情況；生產人員全部按量取酬，兼職多崗、提高勞效或延長工作時長的個人，收入增長明顯。隨著聯量計酬的推進，員工在生產經營淡旺季的收入正發生明顯變化，與市場聯動、與企業經營聯動大為增強，多勞多得、能增能減已被基層一線崗位廣泛接受。

　　金川集團以三項制度改革為抓手，強化市場化的激勵約束機制。落實董事會職權，在部分一級子公司和重要二級子公司實行董事長、黨委書記和總經理人選由集團公司任命，其余管理層人員由子公司董事長和總經理提名，由子公司董事會聘用。建立健全工資總額決定和增長機制，實施工資總額分類管理，對直屬單位實行工資總額核定管理，對子公司和駐外機構實行工資總額預算管理，試行人工成本預算管理，工資總額的增長與經濟效益、勞動生產率、人工成本投入產出率等指標掛鉤，促進收入分配更合理有序。強化業績與收益掛鉤的聯動機制，根據子公司功能定位，分三檔由經營責任人繳納風險抵押金，并視年度和任期經營業績考核結果，分別按繳納額的100%、75%、50%、0四檔返還，考核成績低于60分的，給予行政處分或組織處理。

　　三年多的市場化改革歷經重重困難，但金川集團沖破保守觀念障礙，取得了顯著成績:市場化意識顯著增強，經營主責全面下移，科技創新成果斐然，盈利能力大幅提升。

　　附稿二

　　科技型“雙百企業”：

　　厚植創新基石加速對標追趕

　　科技型企業最核心的優勢是技術，要實現技術領先，則有賴于持續不斷的創新。這背后需要市場化的公司治理結構、用工制度和激勵約束機制。

　　1.打破“一張工資表”

　　人才是科技型企業創新的第一動力。因此，實現短中長期激勵有機結合，激發骨干人員的積極性，讓他們“名利雙收”，是科技型企業首要考慮的問題。

　　中海油安全技術服務有限公司主營安全健康咨詢、安全健康工程和安全健康培訓三大業務，是國內安全技術服務領域規模最大的國有企業之一。公司入選“雙百企業”后，實施“歸零賽馬”機制，公開選聘賽馬團隊負責人，由其自主招募管理團隊，實行三年任期考核，對超額完成指標的團隊進行強激勵(超額利潤的10%-20%)，第一年完成率低于75%或前兩年綜合完成率低于85%的團隊負責人“下課”。開展“業績對賭”，中心負責人拿出30%績效獎金進行對賭，與中心績效直接掛鉤，2019年參與對賭人員最高拿到對賭金額2.9倍，真正實現多勞多得。分配制度改革打破了“一張工資表”的大鍋飯體制，充分激發了員工干事創業的活力。

　　為打通制約企業發展的技術瓶頸，進一步完善產業鏈結構，建立吸納利用外部人才的新機制，西安西電電力系統有限公司與國內優秀技術團隊合作，采取“現金+期權”的方式積極開展員工持股。

　　西電電力系統和外部科技人員團隊協商確定科技創新預期目標，在此基礎上，由企業現金出資70%股權+科技人員30%股權(以科技創新目標為標的的期權)共同設立科技型子企業。子企業設立后，外部科技人員全部進入子企業工作。在預期科技創新目標實現后，由子企業向科技人員兌現現金獎勵，獎金全部用于科技人員實繳注冊資本，實現科技人員持股。

　　新的合資合作方式設立的子企業，建立了規范的法人治理結構，落實了董事會授權，既確保子企業運作符合整體戰略規劃，又確保子企業具有小微高新技術企業的機制活力。同時，有利于企業利用外部人才和留住人才，最大化激發科技人員的活力，促進科技研發和成果轉化。

　　中車株洲電力機車研究所有限公司自2018年以來，通過競爭上崗方式選拔的職業經理人占比已超過60%。在市場化選聘方面，設立對標市場的崗位條件，實施“競聘上崗”和“總經理組閣”試點。在差異化薪酬方面，構建職業經理人年度考核的360度評價模式，2018年起全面推行284位職業經理人強制排序，分A、B、C三個等級，C等級年薪核減15%-20%，同一層級經理人薪酬最高者是最低者倍數的1.55倍，30人次受到扣減績效年薪、誡勉談話等處罰，另有6位因末尾被強制退出。

　　北方華創為北京電子控股有限責任公司下屬二級國有控股上市公司，是我國集成電路工藝裝備領域規模最大、產品種類最多、技術水平最高的龍頭企業。

　　2019年北方華創集團層面全面推行職業經理人制度，以市場化的方式完成集團高管層10名職業經理人的選聘工作，配套制定了完整的職業經理人工作方案和激勵約束機制。目前，北方華創集團高層職業經理人工作已基本完成，職業經理人全部取消行政級別，人事檔案由第三方機構管理，不再由北方華創或上級單位統一管理。北方華創正全力推進集團中層及下屬子企業職業經理人制度的實施工作，預計到2020年底將實現職業經理人制度的全級次覆蓋。

　　2018年，北方華創成為北京市首家國有控股上市公司實施股權激勵的試點企業，同年7月完成了首批341名核心技術和管理人員的股權激勵工作，以“2年鎖定期+3年行權期”的機制實現了對核心人員至少5年的穩定和激勵。在此基礎上，2019年北方華創以同樣的機制完成了二期股權激勵工作，并創新性地實行股票期權和限制性股票組合激勵的長效激勵模式，通過限制性股票將集團高管團隊及所屬子公司高管、業務負責人納入激勵范圍，實現更具針對性和更強綁定的長效激勵。兩期股權激勵計劃共計完成對782名核心骨干和管理團隊的激勵，約占公司全體員工總數的17%。

　　北京易華錄信息技術股份有限公司除了實施限制性股權激勵計劃外，還推動下屬子企業員工持股。易華錄下屬企業多為區域性、專業性公司，45%的企業在成立伊始便引入核心骨干團隊持股，形成國有控股、戰略投資參股、經營團隊持股的多元化股權結構，國有控股比例通常不超過66.6%，賦予少數股東一定話語權，充分激發“關鍵少數”的創造力和潛力。

　　2.以混改推動建立市場化機制

　　健全法人治理結構是推進組織變革、加快形成獨立市場主體的重要一步。

　　2015年遭遇油氣行業寒冬，中海油安全技術服務有限公司因體制機制制約，市場競爭力不足，骨干人員流失嚴重，連續兩年呈現收入負增長。為激發企業內生活力，破解發展瓶頸，安技服公司系統謀劃混合所有制改革，用好資本市場這一池活水。

　　公司以成功上市為目標，統籌好混改“質變”與“量變”的相互轉換，制定了“三步走”的實施計劃:第一步快速引入財務投資者，在保障國有資本保值增值的前提下，實現體制機制的“質變”；第二步引入優質戰略投資者，實現公司市值的倍級增長和產業的快速發展；第三步擇機改制上市，實現公司市值的量級增長，為公司中長期發展奠定堅實的資源基礎。

　　管理體制轉變后，安技服公司以市場為導向，逐步適應市場化環境。混改前安技服公司歸海油發展下屬的安全環保分公司管理，行政上為四級單位。混改后，實現從中國海油總部到下級單位穿透式授權。海油發展率先將安全環保分公司整體經營管理權限及自身部分經營管理權限授予安技服公司。“雙百改革”啟動后，中國海油和海油發展再次給予安技服公司47項專項授權。兩階段穿透式定向授予的改革權限，讓處于第四層級的安技服公司擁有了二級單位的大部分經營管理權限，充分保障了董事會和經理層的決策權，大大縮短了經營決策流程，落地了權、責對等的企業治理原則。

　　深圳市易平方網絡科技有限公司是華僑城集團有限公司下屬子企業康佳集團旗下的獨立運營子公司，是華僑城探索“互聯網+”和“+互聯網”戰略機會，于2015年1月組建成立的高新技術公司。

　　為突破自身發展瓶頸，進一步增強企業綜合實力，易平方主動尋求體制變革，積極推動與頭部互聯網企業的混改進程。于2018年12月、2019年4月先后通過股權轉讓和增資方式，成功引入戰略投資者--阿里巴巴(中國)網絡技術有限公司合計投資1.55億元，持有易平方4.2234%股權。

　　易平方積極推動同阿里在優勢資源上的整合與共享。比如，在產品技術上，雙方優化人才結構，打造了一支50余人的互聯網研發團隊，共同建設聯合實驗室，在AI人工智能、大數據、用戶畫像領域開展技術合作，使康佳智能電視在語音交互、“千人千面”智能精準推薦等產品技術上實現了新的飛躍。

　　中鋼馬礦院成立于1963年，是原國家冶金工業部直屬重點科研院所。2018年，中鋼馬礦院通過增資擴股形式引進了兩家不同所有制的戰略投資者。2019年6月完成第一批員工股權激勵工作，入股員工137人共計繳款3661萬元。

　　通過引入不同所有制的戰略投資者，以及實施員工股權激勵，初步實現了股權多元化，建立了國有控股、多人股東的公司治理體系，國有資本放大功能得到有效實現，持股的骨干員工與企業建立了命運共同體。2019年8月，建立了公司首屆董事會、監事會，并對黨委班子和經營班子進行了補充，構建了符合現代企業制度要求的法人治理結構，其中外部董事占多數。2019年12月完成了股份改制工作，從此邁入了新的發展階段，企業改革發展的內生動力得到進一步強化。

　　國網電動汽車公司是國家電網公司統一承擔充換電業務發展主體責任的專業化全資子公司，致力于服務新能源汽車產業發展，服務國家能源戰略轉型。

　　目前，我國新能源汽車產業正處于從政策培育向快速成長的過渡期。通過混合所有制改革，引入產業鏈上下游投資者，集聚多方資源，有利于構建開放、合作、共贏產業生態，從根本上激發企業活力。

　　因此，國網電動車公司確立了以混合所有制改革為突破口，推動建立市場化機制的改革路徑。

　　在公司本部層面，與恒大集團合作，設立國網恒大智慧能源公司，攜手萬科、碧桂園、融創等地產商，聚焦社區充電樁建設運營，計劃服務全國5468個社區、872萬戶、3100萬業主；與招商局集團合作，設立高速公路能源公司，開展服務區光儲充電站建設運營等業務，打造綠色交通體系；與廣匯集團合作，設立國網廣匯新能源汽車服務公司，計劃在其840多個營業網點開展充電樁建設，助力全國最大汽車經銷商轉型；與什馬集團合作，布局電動兩輪、三輪車以及低速電動汽車充換電市場，助力交通綠色轉型；與系統內外部研發企業合作，在蘇州設立技術創新中心，打造物聯智能終端，促進能源與交通融合發展。

　　在屬地公司層面，公司推動各省電動汽車公司與地市公交、出租、交投、城投等企業合作，集聚屬地優勢資源，助力公共交通低碳轉型。目前已在青島、日照、泰州、廈門、溫州、張家口等多個地市落地合資公司。

　　附稿三

　　“外向型”雙百企業：

　　發揮“海外”特質對標創建一流

　　國有企業只有在全球范圍內主動改革創新，開發市場，對標學習，才能真正創建出具有全球競爭力的世界一流企業。

　　外向型“雙百企業”是偏重大進大出，在國內或業內進出口市場有較強的話語權，具有重點改革意義的央企子企業和地方國有骨干企業。

　　近兩年來，部分“外向型”“雙百企業”通過完善治理結構，激發內生動力和活力，對標尋找標桿企業，提升了國際化經營能力。

　　1.完善治理結構 推動深入合作

　　招商路凱國際控股有限公司是全球領先的專業托盤共用租賃商之一，其前身是路凱公司，于1942年在澳大利亞成立，2010年被招商局全資收購后更名為招商路凱，由招商局旗下外運股份管理。公司業務覆蓋國內外市場，以托盤等租賃設備為主要資產，所有營運設施均采取租賃方式。

　　招商路凱這種鮮明的“海外”特質，要求公司創新管理模式，激發企業活力。2018年10月25日，外運股份成功引入中信資本、方源資本兩大投資者。2018年12月20日，在取得澳大利亞外商投資審批機構的批準后，招商路凱股權交割儀式在香港順利舉行，標志著招商路凱混改的正式完成。

　　混改后，外運股份持有招商路凱45%的股份，保持單一大股東地位；中信資本持有33%的股份、方源資本持有22%的股份，招商路凱從國有全資企業轉變為國有參股企業，外運股份繼續委派董事長及董事。

　　針對招商路凱多國家和地區經營、管理團隊以外籍人員為主的特點，三方股東協商一致，力求通過合理配置股東與管理主體的權利義務，形成權責對等、運轉協調和有效制衡的決策執行監督機制，以更有效地推動招商路凱的經營發展。

　　新的法人治理架構形成后，重大事項都有了明晰的決策層級與程序，不再延續傳統審批流程，大大提高了決策效率。對于招商路凱外籍管理層而言，現行的法人治理架構也更易理解與遵循，進一步激發了其對于推進新計劃、改革新模式的動力。混改不僅是完善公司治理結構的重要抓手，而且是推動深入合作，搶占市場的有效手段。廈門象嶼集團采取包括合資新設、增資擴股引入非國有資本、投資入股非國有企業、實行員工持股計劃等多種方式推動持續深度發展混合所有制經濟。

　　比如，通過合資新設和并購方式，象嶼集團在東北構建起涵蓋合作種植、糧食收購、加工倉儲、運輸分銷、精深加工等環節的糧食全產業鏈體系，目前擁有超過1500萬噸的倉容，超過250萬噸的玉米深加工能力，取得了良好的經濟社會效益，并以24.76億的國有資本出資，通過合資合作、資本市場再融資等手段方式，撬動172億的社會資本，較好地發揮了國有資本的放大和帶動作用。

　　在鐵路物流行業，象嶼集團通過引入具有核心資源布局的民營資本，抓住鐵路市場化改革的有利契機，疊加集團供應鏈體系龐大的商品流量，形成完善的公鐵水多式聯運和倉儲服務體系，已成為僅次于中國鐵路總公司的鐵路集裝箱運輸綜合物流服務商。

　　北部灣港股份有限公司是廣西唯一一家入選“雙百行動”的上市公司，廣西北部灣地區國有公共碼頭的唯一運營商。圍繞主業不斷拓展與非公資本、央企的合資合作，進一步提升了北部灣港在西部陸海新通道競爭力。

　　2019年，北港股份與中遠海運集團、PSA、成都交投、重慶物流等中外港口、航運、物流企業合資設立新通道國際集裝箱公司，共同建設欽州港大欖坪集裝箱自動化碼頭，通過與國際知名大企業的合作深度，以資本為紐帶形成戰略聯盟，充分利用股東方的先進技術、高素質人才、現代化管理理念，以及更多穩定的航線、大量市場網絡和貨源，迅速融入世界航運大網絡和國際大市場，為加快打造西部陸海新通道建設，深化陸海開放起著積極作用。

　　2.構建利益捆綁機制

　　員工是企業最重要的資源。為激發員工積極性、主動性、創造性，企業普遍都在以市場化為導向，強化員工與企業的命運共同體，積極構建利益捆綁機制。

　　象嶼集團堅持黨管干部原則與董事會依法選聘和管理經營者相結合。目前象嶼集團經理層中除總經理(總裁)外，已全部實現市場化選聘，全面推行任期制和契約化管理；除黨委書記、董事長、總經理(總裁)、專職黨委副書記、紀委書記外，經理層團隊及各級投資企業經營團隊均建立市場化薪酬決定機制。

　　廈門國際港務股份有限公司為推進市場化改革與職業化經營管理人才隊伍建設，明確了“選聘市場化、管理契約化、考核個性化、退出制度化”，“激勵與約束、引進與退出”并存的職業經理人管理模式。公司采取先試點后推廣的模式，對兩家企業的負責人進行了職業經理人和契約化管理的試點，利用市場化的手段，實行契約化管理、激勵與約束并重的管理模式，充分調動了經營者干事創業的積極性。試點單位積極推動業務員隊伍的考核管理模式調整，積極拓展新業務，增強客戶關系管理，公司業務和薪酬均得到大幅提升。

　　東方國際創業股份有限公司是東方國際(集團)有限公司控股的一家集貨物貿易和現代物流為一體、產業經營與資本運作相結合的大型綜合型企業，近年來面臨發展后勁不足的局面。

　　針對外貿行業特點和發展趨勢，東方創業在國資控股前提下，陸續對下屬10家企業實施經營者團隊、核心骨干員工股權激勵，激勵對象以現金出資入股，明確各方責任和義務，建立起利益共享、風險共擔的命運共同體，真正實現了經營者團隊、核心骨干員工與企業發展緊密捆綁的長效激勵約束機制。此外，東方創業還積極探索現金分紅的激勵約束機制，在下屬的國服公司以新增投資項目為試點，以“超額利潤分配”方式激勵項目團隊。

　　中交疏浚(集團)股份有限公司重點推進人員隊伍結構化轉型，明確薪酬向新興、海外、一線傾斜的分配導向，建立了工資總額與經濟效益之間的聯動機制和職工工資正常調整機制，合理調節職工收入水平。探索市場化收入分配機制，堅持海外優先發展戰略，加大海外人員薪酬分配激勵力度，有力保障改革轉型。

　　混改完成后，招商路凱立即啟動了新一輪薪酬對標，根據市場現狀重新評估公司薪酬水平，并針對固定與浮動薪酬比例、考核指標設計以及福利政策等進行評價與建議，以增強對優秀人員的吸引力、增加團隊凝聚力。

　　在疫情期間，作為保障民生與醫療物資高效周轉的重要載具服務企業，招商路凱保持積極“作戰”狀態，各營運網點堅持作業，保證快消品和醫療用品供應鏈暢通運行。

　　3.對標一流 提升國際化經營水平

　　改革的目標是為了對標一流，追趕一流，邁入世界一流。

　　面對日益復雜的競爭環境，中交疏浚(集團)股份有限公司堅持將發展目標放在世界一流、國際化經營的大格局中思考，每年對標歐洲四大疏浚公司等國內外標桿企業，不斷在對標中尋找差距和啟示。

　　公司全面梳理所屬企業國內外經營資源，組建國際事業部，設立東南亞、非洲、中東、美洲、歐洲五大海外區域中心，統籌海外市場，重點布局水利水電、生態環保等新業務；組建投資事業部，設立九大區域中心，重點搶抓投資業務和新業務市場機遇。

　　改革后，中交疏浚全球資源布局不斷加強，海外投入自有船舶占公司自有挖泥船總數三分之一，海外從業人員2108人，瓜達爾基地、蒙巴薩基地等五大海外船舶修儲基地加速籌建。“中交疏浚”品牌開始走進國際市場，近五年來海外業務營業收入年均增長率達到29.5%。

　　東方創業通過引入各類戰略投資者，在獲得優質資源和業務協同效應的同時，治理水平和決策效率得以全面提升。通過重大資產重組進一步集聚了貿易物流行業的優質資源，延伸產業鏈布局，成為國內外貿和物流行業資源最豐富、技術最先進、產業鏈最完整的上市公司之一，資產質量、盈利能力顯著增強，預計來年東方創業的營業收入和凈利潤將有更大提升。

　　新冠肺炎疫情爆發以來，東方創業積極發揮渠道以及物流供應鏈的優勢，加大口罩、手套、護目鏡、防護服、呼吸機、額溫儀等防疫物資的全球采購力度，目前已累計采購各類防疫物資總金額3.34億元，積極擔負了國有企業的社會責任，也有力提升了東方創業的社會影響力。

　　象嶼集團既是國企改革的踐行者，又是改革的受益者。公司積極發揮國有資本的引導和放大功能，通過“搭平臺、促共贏”的發展模式，遵循政府目標與市場規律相契合、企業發展與團隊成長相契合的原則，2019年實現進出口總額68.87億美元，同比增長45%，其中進口額同比增長54.58%。

　　通過串聯國際、國內兩個市場、兩種資源，象嶼集團走出了具有地方國企特色的國際化道路。公司與民營資本在印尼投資合作的不銹鋼冶煉一體化項目是以混改模式走出國門的具體實踐，充分發揮國有資本與民營資本互補優勢，項目投產后，將擁有年產250萬噸不銹鋼一體化冶煉廠、總裝機1440兆瓦火力發電廠和年吞吐能力4000萬噸多功能碼頭，今年2月，鋼廠熱試成功，項目正式投產后預計能夠實現300億元營收。

信息來源：國資小新